Na wizytówkach zostają nazwy stanowisk i firm, w pamięci – nazwiska toksycznych menedżerów. To oni częściej niż same obowiązki decydują o tym, że składamy wypowiedzenie, nawet nie mając nic w zanadrzu. Badania pokazują, że połowa pracowników odchodzi nie od pracy, lecz od szefa. A za tą statystyką kryją się historie, które mówią więcej o kondycji współczesnych organizacji niż niejedno sprawozdanie finansowe.

Marta pamięta swój pierwszy dzień w firmie jak scenę z filmu. Nowoczesne biuro w centrum miasta pachniało świeżo malowanymi ścianami i kawą z ekspresu. Zespół wydawał się otwarty, projekty brzmiały ekscytująco. Wtedy wierzyła, że znalazła miejsce, w którym zostanie na długo.

– Miałam wszystko, co na papierze wyglądało jak sukces – mówi dziś. – Stabilne zatrudnienie, benefity, nawet fajnych znajomych w pracy. Tylko że każdego dnia gasłam.

Gasła, bo między nią a szefem nie było zaufania. Najpierw były drobne sygnały – ironiczny komentarz przy wszystkich, kiedy zapomniała o jednym slajdzie w prezentacji. Mail wysłany o drugiej w nocy, z krótkim „Popraw to”. Spotkania, na których jej pomysły przepadały w ciszy, by po chwili powrócić w ustach przełożonego – tym razem przyjęte oklaskami. Potem doszły większe rzeczy – podważanie jej kompetencji przy klientach, publiczne wytykanie błędów, poczucie, że każdy krok jest obserwowany i oceniany.

– To nie była praca – opowiada – to była codzienna walka o to, żeby udowodnić, że w ogóle zasługuję na miejsce przy biurku – podkreśla.

Psychologowie mają na to określenie – abusive supervision, która jest formą agresji przełożonego wobec podwładnych i polega na długotrwałym, wrogim zachowaniu werbalnym i niewerbalnym wobec pracownika. Taka codzienna erozja poczucia własnej wartości – ignorowanie, umniejszanie, manipulowanie. Badania przeprowadzone w Chinach wśród ponad tysiąca pielęgniarek pokazały, że takie doświadczenia odbierają pracownikom poczucie sprawczości, które jest fundamentem zaangażowania. Kiedy znika przekonanie, że ma się kontrolę nad własną pracą, rośnie pokusa odejścia.

Wstrzymywanie rozwoju również zmusza do odejścia

Toksyczność przełożonego nie zawsze objawia się krzykiem czy publicznym upokarzaniem. Czasem przybiera łagodniejszą formę – i bywa jeszcze bardziej zdradliwa.

Justyna wiele razy przychodziła do swojego menedżera z pomysłami: nowe procesy, usprawnienia, rozwiązania, które mogłyby ułatwić życie całemu działowi. Słyszała pochwały – „świetna robota”, „masz talent do tego, co robisz” – ale kiedy pytała o awans, odpowiedź zawsze brzmiała podobnie: „Jesteś niezastąpiona na obecnym stanowisku. Właśnie tu jesteś potrzebna”.

– Na początku to brzmiało jak komplement – mówi Justyna. – Czułam się doceniona. Ale po kilku latach zrozumiałam, że te słowa były klatką. Zdałam sobie sprawę z tego, że w tej firmie nie awansuję. Za to patrzyłam, jak spotyka to innych, nawet tych z krótszym stażem pracy od mojego – zaznacza.

Firmy tracą pracowników i własną przyszłość

Raport Gallupa wskazuje, że brak możliwości rozwoju jest jedną z głównych przyczyn odejść. W języku psychologii pracy mówi się o career plateau – momencie, w którym pracownik przestaje dostrzegać dalszą drogę. To, co dla menedżera bywa wygodne – zatrzymanie dobrego specjalisty w roli, w której się sprawdza – dla organizacji staje się stratą. Bo w końcu tacy pracownicy, zamiast zostać filarami firmy, wybierają odejście.

– To ironia – dodaje Justyna. – Mówili, że jestem niezastąpiona. A kiedy odeszłam, okazało się, że firma poradziła sobie beze mnie w tydzień. To oni stracili, nie ja, chociaż to nadal boli – przyznaje.

Historia Marty i Justyny pokazuje dwie twarze tego samego problemu. Czasem to otwarta toksyczność i brak szacunku popycha ludzi do drzwi. Innym razem – życzliwy uśmiech, który ukrywa blokadę. W obu przypadkach efekt jest taki sam: pracownik odchodzi, nie dlatego że znudziła go praca, ale dlatego, że w relacji z przełożonym nie widział już przyszłości.

Badania DDI potwierdzają, że ponad połowa pracowników rezygnuje właśnie z tego powodu. A raport SHRM dodaje, że aż 84 procent uważa źle przygotowanych menedżerów za źródło stresu i frustracji. To pokazuje, że odejście Marty czy Justyny nie jest osobistą porażką – to symptom większego zjawiska, które dotyka organizacji na całym świecie.

Dziś obie pracują w innych miejscach. Marta ceni szefa, który pyta o jej potrzeby. Justyna trafiła na firmę, w której ścieżki rozwoju nie są tylko hasłem w prezentacji, ale realną praktyką. Obie mówią, że dopiero teraz rozumieją, co to znaczy „mieć pracę”. Bo praca nie kończy się na zadaniach i projektach. To codzienny dialog z człowiekiem, który stoi nad nami.

Jeśli firmy naprawdę chcą zatrzymać ludzi, muszą spojrzeć nie na listę benefitów ani na wysokość premii, ale na tych, którzy codziennie zarządzają zespołami. To menedżerowie są lustrem organizacji – mogą budować zaufanie albo je niszczyć, otwierać przestrzeń do rozwoju albo zamykać drzwi. Psychologia pracy pokazuje jasno: szkolenie przełożonych, uczenie ich empatii i odpowiedzialności, a także rozliczanie z jakości relacji, jest inwestycją, która decyduje o lojalności pracowników.

Zresztą, liczby mówią same za siebie. 50 procent pracowników, według raportu Gallupa, przynajmniej raz w życiu odeszło z pracy z powodu szefa. W badaniu DDI ten odsetek jest jeszcze wyższy – 57 procent osób przyznało, że menedżer był powodem ich rezygnacji, a kolejne 32 procent rozważało odejście z tego samego powodu. Z kolei raport SHRM pokazuje, że aż 84 procent pracowników uważa złych menedżerów za źródło niepotrzebnego stresu, a 57 procent twierdzi, że ich przełożeni powinni zostać lepiej przeszkoleni z zarządzania ludźmi.

To nie projekty, nie pensje i nie obowiązki wypychają ludzi z firm. Robią to szefowie – i to właśnie tam powinna zacząć się prawdziwa zmiana.